Mentoring đang được doanh nghiệp Việt tái định vị như một động lực thực thi chiến lược. Và khi được thiết kế bài bản, mô hình này giúp tổ chức vận hành bền vững hơn.
Xu hướng toàn cầu và sự trỗi dậy của mentoring tại Việt Nam
Trên thế giới, mentoring không phải khái niệm mới. Nhưng tại Việt Nam, mô hình này chỉ thực sự tăng tốc trong vài năm gần đây. Mentoring được xem là phương pháp đào tạo linh hoạt, nơi người được cố vấn (mentee) phát triển thông qua sự đồng hành, định hướng và truyền kinh nghiệm từ những người từng trải nghiệm thực tiễn (mentor)
Theo anh Đặng Hoàng Trung, chuyên gia tư vấn, Công ty TNHH BKY: “Xây chiến lược thì nhiều nơi làm được, nhưng thực thi mới là phần khó nhất. Mentoring giúp chuyển hóa chiến lược thành hành động, thông qua việc kèm cặp và nâng năng lực thực thi của đội ngũ”.
Tại nhiều doanh nghiệp tiên tiến, mentoring được triển khai theo mô hình đa tầng, đa chức năng và mentoring ngược, tạo ra dòng chảy tri thức hai chiều: lãnh đạo truyền đạt tư duy và chiến lược, trong khi thế hệ trẻ mang đến năng lực dữ liệu công nghệ.
Đồng quan điểm, ThS. Trần Công Danh, chuyên gia đào tạo và tư vấn doanh nghiệp, kiêm nhà sáng lập Money School, nếu đào tạo truyền thống tạo ra tri thức mới, thì mentoring là công cụ biến tri thức ấy thành năng lực thực thi.
“Đào tạo giúp nhân sự biết thêm điều mới; mentoring giúp họ biết làm gì với điều mới đó, trong bối cảnh thực tế của doanh nghiệp”, anh Danh nói.
Các chuyên gia đều nhận định rằng, mentoring trỗi dậy tại Việt Nam khi doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy khoảng cách lớn giữa đào tạo và khả năng thực thi của đội ngũ. Nhu cầu học đi đôi với hành tăng nhanh, khiến mô hình đào tạo truyền thống không còn đủ sức đáp ứng.
Cùng lúc đó, áp lực về hiệu suất và tốc độ thay đổi buộc doanh nghiệp phải tìm kiếm một phương thức phát triển con người đo lường được kết quả chứ không chỉ dừng ở kiến thức lý thuyết.
Chính sự giao thoa của ba xu hướng này đã đưa mentoring trở thành giải pháp cốt lõi trong chiến lược phát triển năng lực của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Bài học thực thi chiến lược từ VUS
Mô hình 10–20–70, vốn định hình cách tiếp cận mentoring suốt hơn ba thập kỷ, chỉ ra rằng đào tạo chính quy chỉ đóng góp 10% vào năng lực, phần quan trọng đến từ tương tác và trải nghiệm thực tế.
Công ty CP Quốc tế Anh văn Hội Việt Mỹ (VUS) là một trong những doanh nghiệp ứng dụng mô hình này một cách nhất quán. Đây cũng là đơn vị anh Trung trực tiếp xây dựng như một hệ điều hành đổi mới, gắn việc học với thực thi tại chính nơi vận hành.
Lĩnh vực đào tạo tiếng Anh đang đứng trước nhiều áp lực như sự cạnh tranh khốc liệt, nhu cầu cá nhân hóa cao… trong khi các doanh nghiệp như VUS luôn có những tiêu chuẩn vận hành và năng suất cần đảm bảo.
Từ bối cảnh đó, chương trình mentoring được thiết kế với hai mục tiêu song hành: vừa giảm căng thẳng vận hành và tăng khả năng phối hợp giữa các bộ phận, vừa đồng thời nâng cấp năng lực cho đội ngũ quản lý lẫn nhân viên, bảo đảm tổ chức không chỉ vận hành trơn tru hơn mà còn mạnh lên từ bên trong.
Đây không chỉ là giải pháp xử lý vấn đề ngắn hạn mà còn là cách tạo dựng nền tảng năng lực dài hạn cho toàn tổ chức. Nền tảng trọng yếu của VUS là văn hóa H2O (Happy and High Performing Organization), nhấn mạnh sự kết hợp giữa hiệu suất bền vững và tinh thần ổn định, lành mạnh.
Chương trình mentoring bắt đầu từ việc gọi tên đúng vấn đề và năng lực cần trang bị: SEL (Social Emotional Learning), là những năng lực cảm xúc và tương tác xã hội. Ngay từ đầu, chương trình đã có được nền tảng quý giá là sự đồng hành của CEO và đội ngũ lãnh đạo cấp cao để tái lập tư duy lãnh đạo, tạo mặt bằng nhận thức chung.
Sau đó, hệ thống mentoring được triển khai xuống các cấp quản lý thông qua các buổi thảo luận thực chiến theo chu kỳ hai tháng, bảo đảm kỹ năng được áp dụng ngay thay vì chỉ học qua lý thuyết.
Cách làm này giúp VUS giảm phụ thuộc chuyên gia bên ngoài, đồng thời xây dựng nguồn lực nội sinh phù hợp với văn hóa và bối cảnh riêng.
“Xây chiến lược thì nhiều nơi làm được, nhưng thực thi mới là phần khó nhất. Mentoring giúp chuyển hóa chiến lược thành hành động, thông qua việc kèm cặp và nâng năng lực thực thi của đội ngũ”.Anh Đặng Hoàng Trung, chuyên gia tư vấn, Công ty TNHH BKY
Sau gần hai năm triển khai, chương trình đã mang lại những chuyển biến rõ rệt, tỷ lệ nhân sự giới thiệu bạn bè vào làm tăng mạnh, qua đó giảm đáng kể chi phí tuyển dụng; đội ngũ quản lý vận hành ổn định và phối hợp nhịp nhàng hơn. Đồng thời doanh nghiệp cũng xây dựng được hệ thống e-learning, tạo nên một cơ chế đào tạo liên tục và bền vững cho toàn tổ chức.
Theo anh Trung, những kết quả này chứng minh rằng mentoring là động cơ thực thi chiến lược, nơi năng lực được tạo ra, kiểm chứng và lưu giữ ngay trong tổ chức, thay vì chỉ tồn tại trên báo cáo thuần túy.
Bộ khung 3 tầng cho doanh nghiệp
Giai đoạn 2025–2030 dự báo sẽ là thời kỳ doanh nghiệp đối mặt với tốc độ cạnh tranh khốc liệt và cường độ chuyển đổi mạnh mẽ hơn bao giờ hết, khiến mentoring trở thành một cấu phần gần như bắt buộc trong hệ quản trị hiện đại.
Tuy nhiên, để mentoring thực sự vận hành như một “hệ điều hành” của tổ chức, anh Danh cho biết doanh nghiệp phải xây dựng được ba nền tảng cốt lõi. Trước hết là văn hóa chia sẻ tri thức, nơi mục tiêu và giá trị của mentoring được truyền thông rõ ràng để xóa bỏ tâm lý “giấu nghề” và thúc đẩy tinh thần cùng học, cùng làm, cùng phát triển.
Kế đến là sự hình thành đội ngũ mentor chuẩn mực, không chỉ vững về kỹ năng và kinh nghiệm mà còn có tư duy hệ thống, thái độ đồng hành và khả năng phân tích bối cảnh để tránh rơi vào mentoring cảm tính.
Và cuối cùng là một hệ thống mục tiêu và đo lường minh bạch, gắn mentoring với các chỉ số cụ thể về hành vi, năng lực, hiệu suất, mức độ gắn kết cũng như tác động thực tế đến kết quả kinh doanh.
Chỉ khi hội tụ đủ ba yếu tố này, mentoring mới có thể tạo ra giá trị bền vững và trở thành lợi thế nội sinh của doanh nghiệp. Khi được thiết kế bài bản và bám sát chiến lược, mentoring không chỉ phát triển con người mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh nội sinh, một dạng năng lực bền vững, không thể sao chép và càng không thể mua bằng tiền.
Theo The Leader
