Quản trị công ty đang trở thành thước đo của niềm tin thị trường, yếu tố quyết định dòng vốn, vị thế cạnh tranh và khả năng phát triển dài hạn của doanh nghiệp.
Quản trị công ty đang chuyển mình từ một khái niệm trên sổ sách hay một gông xiềng tuân thủ để trở thành linh hồn của doanh nghiệp. Đó là hành trình xây dựng niềm tin, một loại tài sản vô hình nhưng có sức mạnh định đoạt vận mệnh của mọi tổ chức trên thị trường vốn toàn cầu.
Kim chỉ nam giữa những ‘vùng xám’
Hành trình tìm kiếm chuẩn mực quản trị tại Việt Nam thường bắt đầu từ những câu hỏi mang tính tồn vong về niềm tin của nhà đầu tư. Bà Lưu Thị Thảo Phó tổng giám đốc thường trực ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank)nhớ lại những ngày đầu năm 2011 khi đơn vị này bắt tay vào công cuộc đổi mới, quản trị công ty vẫn còn là một khái niệm khá xa lạ với số đông. Sự đồng hành của Tổ chức Tài chính quốc tế (IFC) đã mang đến bộ nguyên tắc quản trị của OECD như một luồng sáng mới.
Đối với một định chế tài chính, việc xác định đâu là thông lệ tốt giữa những “vùng xám” của thị trường không bao giờ là điều dễ dàng. Ngân hàng này đã sớm nhận ra rằng quản trị công ty phải là kim chỉ nam cho mọi quyết định của hội đồng quản trị và ban điều hành, đặc biệt trong việc xây dựng chương trình hành động và xác lập mục tiêu phát triển. Nó giúp họ tìm thấy điểm cân bằng giữa những lựa chọn khó khăn.
Họ nghiệm ra rằng: “Khi nhìn đủ dài, lợi ích của khách hàng và lợi ích của cổ đông sẽ quy về một mối”.
Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp chính là điểm hội tụ của mọi nhóm lợi ích. Khi một công ty vận hành dựa trên những nguyên tắc quản trị minh bạch, mọi mâu thuẫn ngắn hạn sẽ dần được tháo gỡ để hướng tới một hệ giá trị chung.
Điều này tạo ra một động lực tự thân mạnh mẽ, giúp doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở việc đối phó với các quy định pháp luật mà chủ động tìm kiếm những bước đi phù hợp để gây dựng niềm tin cho toàn thị trường.
Nhìn rộng ra bức tranh toàn cảnh của thị trường chứng khoán, quản trị công ty đang trở thành tấm vé thông hành quan trọng nhất để thu hút dòng vốn quốc tế.
Ông Nguyễn Khắc Hải, đại diện khối luật và kiểm soát tuân thủ của Chứng khoán SSI chia sẻ, từ xuất phát điểm với vốn điều lệ 6 tỷ đồng và chỉ vài chục nhân sự, đến nay SSI đã có vốn điều lệ 30 nghìn tỷ đồng và hơn 2.000 lao động.
Theo ông Hải, thành công của SSI gắn chặt với sự phát triển của thị trường và đặc biệt là việc kiên trì tuân thủ các nguyên tắc quản trị công ty. Với những doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực mình tham gia, yêu cầu đặt ra không dừng lại ở tuân thủ mà còn phải đi trước một bước, tiên phong vượt lên trên các chuẩn mực tối thiểu.
Việc Việt Nam được FTSE công nhận nâng hạng từ thị trường cận biên lên thị trường mới nổi là kết quả của một nỗ lực bền bỉ trong việc cải thiện môi trường quản trị. Theo ông Hải, các dự báo cho thấy dòng vốn đổ vào thị trường có thể đạt tới con số 30 tỷ USD vào năm 2030.
Tuy nhiên, ông Hải lưu ý, dòng tiền khổng lồ này sẽ không được chia đều một cách ngẫu nhiên. Nó có xu hướng chảy về những “vùng trũng” của quản trị tốt. Đó là nơi các nhà đầu tư cảm thấy tài sản của họ được bảo vệ bởi những nguyên tắc minh bạch và công bằng.
Những bộ chỉ số như ACGS hay danh sách các doanh nghiệp quản trị tốt nhất chính là những chứng chỉ uy tín để nhà đầu tư chọn mặt gửi vàng. Trong cuộc chơi này, sự tiên phong vượt trên cả mức độ tuân thủ tối thiểu là chìa khóa để chiếm lĩnh ưu thế.
Việc các doanh nghiệp đầu ngành chủ động áp dụng các bộ nguyên tắc mới như VN-CG Code 2026 cũng đồng nghĩa với việc gửi đi một thông điệp mạnh mẽ về sự sẵn sàng hội nhập và cam kết bảo vệ lợi ích của mọi cổ đông.
Một sắc thái đặc biệt khác trong bức tranh quản trị tại Việt Nam đến từ khối doanh nghiệp có vốn nhà nước. Tại Tổng công ty CP Công trình Viettel (Viettel Construction), câu chuyện quản trị lại mang đậm dấu ấn của sự kỷ luật và khát vọng đổi mới. Ông Nguyễn Tất Trường, Thành viên HĐQT công ty này nhấn mạnh rằng thách thức lớn nhất không nằm ở các quy định mà nằm ở sự thấu hiểu và đồng thuận trong toàn bộ hệ sinh thái tập đoàn.
Cụ thể, Viettel Construction là công ty cổ phần có vốn góp chi phối của doanh nghiệp nhà nước, vì vậy vẫn tồn tại một khoảng cách nhất định giữa thực hành quản trị và các thông lệ quản trị tốt so với một số doanh nghiệp đầu ngành trên thị trường.
Ông Trường cho rằng ngay trong nội bộ Tập đoàn Viettel, dù có định hướng chung, các công ty con, trong đó có Viettel Construction, lại có cách tiếp cận và mức độ tiếp cận khác nhau đối với quản trị công ty. Sự khác biệt này dẫn đến mức độ trưởng thành về quản trị không đồng đều giữa các đơn vị.
Theo ông Trường, một trong những thách thức lớn nhất trong quản trị công ty hiện nay là làm sao tạo được sự hiểu đúng, từ đó hình thành sự đồng thuận trong toàn tập đoàn và hệ sinh thái xung quanh đối với các chuẩn mực quản trị mới và tốt. Đây là điều kiện quan trọng để việc triển khai quản trị công ty đi vào thực chất.
Chia sẻ thêm, ông Trường cho biết trong sứ mệnh của Viettel đã xác lập rõ tinh thần tiên phong, kiến tạo. Trên tinh thần đó, Viettel Construction đã sẵn sàng và đã xây dựng lộ trình cùng kế hoạch triển khai cụ thể, vừa phù hợp với đặc thù doanh nghiệp, vừa hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và hiệu quả.
Với đặc thù của một doanh nghiệp mang trong mình dòng máu quân đội, việc tiếp cận các chuẩn mực quản trị hiện đại đòi hỏi một lộ trình bài bản và dài hơi. Họ xem quản trị công ty là công cụ then chốt để thúc đẩy hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách thiết thực.
Một từ khóa quan trọng trong văn hóa quản trị của Viettel Construction được ông Trường nhấn mạnh là sự “chính danh”. Điều này có nghĩa là mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phải hiểu rõ vai trò của mình, biết mình đang làm gì, tạo ra sản phẩm nào và hiệu quả được đo lường ra sao, đặc biệt là trong hội đồng quản trị. Khi mọi thứ đều rõ ràng và minh bạch, bộ máy sẽ vận hành trơn tru và tạo ra sức mạnh tổng lực để cạnh tranh sòng phẳng trên trường quốc tế.
Từ văn hóa hội đồng quản trị đến thực thi điều hành
Quản trị công ty, theo các chuyên gia, phải được thẩm thấu vào từng tế bào của doanh nghiệp thông qua văn hóa tổ chức. Sự chính trực (Integrity) và hiệu quả không thể chỉ là những khẩu hiệu hô hào suông. Chúng cần được cụ thể hóa bằng các công cụ quản trị điều hành, từ cách thức tuyển dụng, đánh giá cán bộ cho đến việc xây dựng các mục tiêu dài hạn.
Bà Thảo nhấn mạnh, hội đồng quản trị là nơi khởi nguồn của những cam kết, còn ban điều hành mới là nơi hiện thực hóa những cam kết đó. Tại những doanh nghiệp dẫn đầu, sự kết nối chặt chẽ giữa hai cơ quan này tạo nên một hệ thống nhất quán.
Việc áp dụng các chuẩn mực quốc tế như Basel III trong quản lý rủi ro hay IFRS trong báo cáo tài chính ban đầu có thể gây ra nhiều khó khăn. Tuy nhiên, khi các chuẩn mực này được đưa vào quản trị điều hành thường nhật, chúng giúp mọi người trong tổ chức nói chung một ngôn ngữ và cùng hướng tới một mục tiêu chung.
Sự tương thích giữa mục tiêu của hội đồng quản trị và hành động của ban điều hành chính là thước đo cho sự trưởng thành của văn hóa quản trị. Người lãnh đạo không chỉ chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh trước mắt mà còn phải bảo đảm rằng nền tảng quản trị của công ty đủ vững chắc để chịu đựng được những cơn sóng gió của thị trường.
Hướng tới năm 2030, mục tiêu 100% doanh nghiệp nhà nước thực hiện quản trị công ty theo nguyên tắc của OECD là một tham vọng lớn lao nhưng đầy tính chiến lược. Quản trị công ty sẽ trở thành ngôn ngữ giao tiếp không thể thiếu giữa doanh nghiệp Việt Nam và các nhà đầu tư toàn cầu. Những tên tuổi lớn đang nỗ lực để ghi danh vào bảng xếp hạng Fortune 500 đều hiểu rằng không có quản trị tốt thì không thể có sự phát triển trường tồn.
Sự chuyển dịch từ “tuân thủ” sang “áp dụng chuẩn mực quốc tế” đánh dấu một bước bứt phá về tư duy. Doanh nghiệp không còn bị ép buộc phải làm đúng luật, mà họ khao khát được làm tốt hơn để hội nhập.
Bài học từ những đơn vị tiên phong cho thấy quản trị công ty là một khoản đầu tư xứng đáng cho tương lai. Nó bảo vệ doanh nghiệp trước những rủi ro bất định, mở ra những cánh cửa nguồn vốn mới và quan trọng nhất là tạo dựng được niềm tin bền vững từ xã hội.
Theo The Leader
