Dữ liệu nhân sự đang trở thành “bản đồ” mới giúp doanh nghiệp nhìn thấy những rủi ro con người trước khi chúng trở thành khủng hoảng tổ chức.
Những “nút thắt vô hình” đang âm thầm bào mòn tổ chức
Có những nhân sự rời đi không phải vì công việc quá khó, mà vì họ không thể tiếp tục làm việc dưới một người sếp rất giỏi chuyên môn nhưng lại yếu trong cách dẫn dắt con người.
“Bao nhiêu người từng làm việc dưới một sếp rất giỏi kỹ thuật, giỏi chuyên môn… nhưng vẫn muốn nghỉ việc?”, ông Võ Thái Lâm, nhà sáng lập 10X Value đặt câu hỏi khá trực diện tại Diễn đàn nhân lực chất lượng cao vừa qua.
Theo ông Lâm, nhiều thống kê hiện nay cho thấy khoảng 75% người lao động từng bị ảnh hưởng tiêu cực trong công việc vì kỹ năng giao tiếp yếu của cấp trên, trong khi chỉ khoảng 21% lãnh đạo thực sự có khả năng tạo gắn kết cho nhân viên sau đại dịch.
Nhưng phía sau câu chuyện của một người quản lý thiếu kỹ năng dẫn dắt thực chất là một vấn đề lớn hơn mà nhiều doanh nghiệp đang đối mặt: họ ngày càng khó nhìn thấy những biến động đang diễn ra bên trong tổ chức.
Trong nhiều năm, doanh nghiệp quen đánh giá con người thông qua KPI, tốc độ xử lý hay khả năng hoàn thành mục tiêu. Nhưng con người không vận hành như máy móc. Một hệ thống kỹ thuật có thể được tối ưu bằng logic, còn tổ chức lại được quyết định bởi trạng thái tinh thần, mức độ kết nối và động lực của đội ngũ bên trong.
Theo phân tích của ông Lâm, có ba “nút thắt vô hình” thường khiến nhiều lãnh đạo dù rất giỏi chuyên môn vẫn thất bại trong việc dẫn dắt đội ngũ.
Nút thắt đầu tiên là việc họ quen xử lý vấn đề kỹ thuật hơn xử lý cảm xúc con người. Những phẩm chất giúp một người giỏi nghề như tư duy logic, khả năng phân tích hay tập trung sâu đôi khi lại không đồng nghĩa với khả năng lắng nghe, đồng cảm và tạo kết nối trong tổ chức.
Nút thắt tiếp theo nằm ở “hội chứng thăng chức”, khi doanh nghiệp thường mặc định người làm nghề giỏi nhất sẽ trở thành người quản lý tốt nhất. Trong khi trên thực tế, năng lực chuyên môn và năng lực lãnh đạo là hai hệ kỹ năng rất khác nhau.
Một kỹ sư giỏi có thể tạo ra sản phẩm xuất sắc, nhưng chưa chắc đã xây dựng được một đội ngũ có động lực làm việc dài hạn.
Nút thắt thứ ba là trạng thái “quá tải nhận thức”, khi nhân sự luôn phải mở quá nhiều “tab” trong đầu nhưng không có cơ chế giải phóng áp lực. Theo ông Lâm, rất nhiều tổ chức hiện nay không sụp đổ vì thiếu công nghệ hay quy trình, mà vì con người đã cạn năng lượng sau thời gian dài vận hành trong trạng thái căng thẳng kéo dài.
Tuy nhiên, điều khiến nhiều doanh nghiệp khó xử lý là những “nút thắt vô hình” này thường không lập tức phản ánh qua hiệu suất hay kết quả công việc, mà âm thầm tích tụ bên trong tổ chức cho tới khi các vấn đề bắt đầu bộc lộ qua sự suy giảm hiệu quả vận hành hoặc tỷ lệ nghỉ việc gia tăng.
Dữ liệu nhân sự giúp doanh nghiệp nhìn thấy rủi ro sớm hơn
Chính vì khó nhìn thấy nguyên nhân thực sự nằm ở đâu, nhiều doanh nghiệp thường đẩy mạnh đầu tư cho đào tạo và phát triển nhân sự với kỳ vọng cải thiện hiệu quả tổ chức. Từ các chương trình leadership, kỹ năng quản lý cho tới chuyển đổi số, không ít doanh nghiệp sẵn sàng chi hàng tỷ đồng mỗi năm để nâng cao năng lực đội ngũ và tạo ra thay đổi bên trong tổ chức.
Tuy nhiên, với kinh nghiệm đồng hành cùng nhiều lãnh đạo doanh nghiệp, ông Lê Nhật Trường Chinh, nhà sáng lập kiêm CEO Success Partner cho rằng vấn đề hiện nay không còn nằm ở chuyện đầu tư nhiều hay ít cho nhân sự, mà ở khả năng nhìn đúng con người trước khi ra quyết định.
“Doanh nghiệp hiện không thiếu nỗ lực đầu tư vào nhân sự. Vấn đề là họ đang đầu tư mà không có bản đồ”, ông Chinh nói.
Theo ông, thực tế tại nhiều tổ chức vẫn tồn tại một “mẫu số chung” lặp đi lặp lại: nhân sự giỏi nghỉ việc không báo trước, tuyển đúng công việc nhưng sai người, đào tạo nhiều nhưng tổ chức không mạnh lên, doanh số giảm nhưng không hiểu nguyên nhân thực sự nằm ở đâu. Đó cũng là lý do doanh nghiệp cần bắt đầu dữ liệu hóa bài toán nhân sự, thay vì tiếp tục đầu tư đào tạo theo cách “một công thức cho tất cả”.
Một trong những công cụ được ông Chinh chia sẻ là bài kiểm tra Uchida-Kraepelin (UK), hệ thống đã được sử dụng gần 100 năm tại Nhật Bản để đánh giá năng lực thực thi và khả năng duy trì hiệu suất dưới áp lực.
Tại Nhật Bản, công cụ này được ứng dụng rộng rãi trong doanh nghiệp, giáo dục và cả khu vực công nhằm dự đoán năng lực thực thi công việc thực tế của một cá nhân.
Còn tại Việt Nam, khảo sát hơn 2.600 người cho thấy khoảng cách hiệu suất giữa các nhóm lao động đang rất lớn. Nhóm 20% có hiệu suất cao nhất đạt trung bình 67,7, trong khi nhóm thấp nhất chỉ đạt 30,8.
Tuy nhiên, như ông Chinh phân tích, năng lực thực thi cao chưa chắc đồng nghĩa với việc một người vẫn còn động lực cống hiến lâu dài.
Đó là lý do hệ thống này tiếp tục kết hợp thêm Motivation Questionnaire (MQ), bảng hỏi đo động lực làm việc từ Đức nhằm đánh giá động lực nội tại, mức độ hài lòng trong công việc và nguy cơ kiệt sức kéo dài của nhân sự.
Khi kết hợp dữ liệu về năng lực thực thi với động lực làm việc, doanh nghiệp bắt đầu nhìn thấy rõ hơn những tín hiệu mà trước đây rất khó nhận diện bằng KPI hay quan sát thông thường. Đó có thể là một nhân sự vẫn hoàn thành công việc nhưng đã mất kết nối với tổ chức, một quản lý đang có dấu hiệu quá tải hoặc một đội nhóm bắt đầu suy giảm năng lượng sau thời gian dài chịu áp lực cao.
Nói cách khác, dữ liệu nhân sự đang dần trở thành một “bản đồ quản trị” mới của doanh nghiệp. Thay vì chờ tới khi nhân sự nghỉ việc hoặc hiệu suất sụt giảm mới xử lý, tổ chức có thể nhận diện sớm các rủi ro con người để can thiệp kịp thời, từ nguy cơ kiệt sức, đứt gãy đội ngũ kế thừa cho tới khả năng nhân sự rời đi trong tương lai.
Sau giai đoạn đầu tư mạnh cho ERP, dữ liệu tài chính hay dữ liệu khách hàng, nhiều doanh nghiệp hiện bắt đầu xem dữ liệu nhân sự như một “hạ tầng mềm” cần được đầu tư bài bản để nâng cao năng lực quản trị tổ chức.
Ở góc độ ứng dụng thực tế, ông Nguyễn Văn Công, Viện trưởng Viện Công nghệ và Thiết bị Y tế IMT cho biết sau khi áp dụng các công cụ đo lường và phân tích dữ liệu nhân sự, doanh nghiệp ghi nhận tỷ lệ nghỉ việc giảm khoảng 25%, đồng thời mức độ gắn kết nội bộ cải thiện đáng kể.
Suy cho cùng, điều khiến nhiều doanh nghiệp mất đi những nhân sự tốt nhất đôi khi không nằm ở lương thưởng hay phúc lợi, mà ở việc họ đã không nhìn thấy những thay đổi bên trong đội ngũ đủ sớm để hành động.
Theo The Leader
